【老帖新讀】飼料企業隱性知識的分享和管理

海風吹

　　飼料企業要從一人企業走向如一人企業，需要建立基于分享機制和自我更新的有機組織。其中就涉及到價值觀、能力和財富的分享。而這些分享機制在實際建立和執行過程中，面臨著一些困擾和阻礙。其中，最關鍵的就是涉及到企業隱性知識的分享和管理。
　　
　　一、什么是隱性知識？
　　
　　提到飼料企業的知識，傳統的觀點是配方、生產工藝，或者是那些堆積如山的報表，連自己都不愿多看的總結計劃，其實這些都是有形的知識，誰要還把這些東西弄的很神秘的話，估計連市場最終端的某位養殖戶都要笑掉大牙。實質上飼料企業中還有很多我們不能夠以文檔的形式進行管理的知識，比如企業老板的辛酸與煩惱，高級配方師的配方思路，營銷高手的客情關系，來自市場一線的創新源等等，這些知識散落在市場和組織的某個未知角落，不能很好的文字化管理，甚至根本沒有人去思考。它們往往直接影響到組織的發展，對組織的發展非常有價值。這些知識就是飼料企業的隱性知識。
　　
　　由此可見，隱性知識就是指這些存在于員工、團隊、企業內部或企業間難以規范化、難以言明和模仿、不易交流與共享、也不易被復制或竊取、尚未編碼和顯性化的各種知識。與顯性知識相比，隱性知識往往能夠為企業的發展作出更為持久的貢獻，為企業保持長期的競爭優勢奠定基礎。
　　
　　二、隱性知識為什么要顯性化
　　
　　顯性化，就是對隱性知識的挖掘和運用，從而將最恰當的知識在最恰當的時間傳遞給最恰當的人。麥肯錫對這個最恰當的定義是100%，即100%的立方。針對我們飼料行業的實際狀況來看，這個標準應該由企業自行制定。
　　
　　那么，為什么要將隱性知識顯性化呢？
　　
　　1、知識只有被更多的人共享，才能使知識的擁有者獲得更大的收益。
　　
　　知識共享是指個體知識、組織知識通過各種交流手段為組織中其他成員所共享，并通過知識創新實現組織的知識增值。知識只有通過相互交流、學習、共享才能得到發展，知識共享范圍越廣，其利用、增值的效果越好。
　　
　　在飼料行業，一些領軍企業為什么愿意分享他們除了財務報表以外的觀點、做法？也正是因為他們意識到了分享知識的好處。所謂大隱隱于市，在分享隱性知識的背后還有更深層次的隱性知識。
　　
　　首先，參與分享的其他企業也許能夠通過溢出效應學習到他們的一些管理方法和思想，但學生畢竟是學生，沒有融入其運作系統的學習從根本上決定很難真正成為其旗鼓相當的對手。
　　
　　其此，他們是在特定的陽光、土壤中成長起來的，所利用整合的資源、所面臨的市場環境等等，都不具備可復制性，無法從頭開始學來。
　　
　　還有很重要的一點，參與分享的其他企業，從自身感情、利益出發，肯定要大力推崇這些企業的做法，進一步強化其行業的領袖地位。這種地位，決不僅僅是大家口頭上的認同，而且會反映到其要價能力上，包括對供應商和客戶的要價能力，最終反映為企業的盈利能力和市場價值上來。
　　
　　2、隱性知識的共享，更有利于達成行業的共識，促進行業的規范和發展。同時飼料行業競爭環境的變化，使得隱性知識的轉化和分享成為企業所必需。
　　
　　對于一個行業的發展來說，大道行簡。最隱性的知識往往就是當初大家都很不屑的知識。或者是大家都在想、都在談，但只有某些企業去做了的知識。比如賒銷、惡性的價格戰，過去很多企業為此交了沉重的學費。但看看2006年的水產飼料行業，效益最好，同時也做得最輕松的企業就是那些沒有賒銷的企業，控制的最好的，年銷量20多萬噸，但7年來累積的呆賬僅20來萬。飼料行業迫切需要在這些基本章法上達成一致，這樣會更有利于促進行業的持續發展。
　　
　　3、對隱性知識不能有效的分享和管理，會制約企業的持續發展。
　　
　　很多飼料企業為什么會在發展過程中遇到階段性的瓶頸或空前的危機？老板也好，核心員工也好，個人層面的隱性知識如果沒有得到倡導和執行，對企業來說，也是很大的損失和浪費。一人企業為什么企隨人止？也是因為大量的隱性知識都隱藏在老板的頭腦中，而沒有真正注入到組織的有機體中。很多飼料企業不知道自己是如何失敗，甚至也不一定知道自己如何成功的真正原因。過去經常抱怨的產品或者員工，一不小心反而成為企業的核心競爭優勢。成也蕭何敗也蕭何，對很多飼料企業來說，迫切需要找到他的未知生長因子，也是他的隱性知識。
　　
　　4、是個人學習和組織學習聯系集中的重要一環。
　　
　　飼料企業要建立學習型組織也好，創新型組織也好，對隱性知識的顯性化都是最核心的環節。例如，在今天的飼料行業，員工的技能和對市場的快速反應成為決定因素。針對有價值的客戶，也就是那些20%比例但貢獻80%的銷量或利潤的客戶，如何采取有效的方案讓他持續穩定？我們不能寄希望于員工是超人，員工層面的隱性知識即使100%的得到應用，但是，在這個“最恰當知識”中的所占比例還是有限的，需要整合公司團隊、和企業層面甚至企業間的隱性知識，構建最恰當的知識體系。在這個意義上，隱性知識管理也可以形容為提高企業“智商”的管理。
　　
　　總之，企業對隱性知識的發掘和運用，對幫助企業合理使用人才、正確決策、降低成本提高效率、增強企業的適應能力、保護知識資產和核心技術、創建學習型組織，以及創造市場價值等，都具有非常重要的意義。
　　
　　正如經濟學家張維迎所說：“企業最重要的競爭力是看這個企業在多大程度上積累了具有現實互補性的知識。因為這些知識是別人偷不去、買不來、拆不開、帶不走的，而在這些知識和經驗中，80%都是深藏于員工內心的隱性知識。”
　　
　　長城企業戰略研究所所長王德祿進一步指出：“知識管理的目的是實現知識共享的智力管理，無論中國企業愿意也好，不愿意也好，遲早要做的。這一步走得早，就會主動；走得晚，就會落后、掉隊。”而智力只能來源于隱性知識的發掘和運用。
　　
　　三、隱性知識為什么難以顯性化？
　　
　　1、知識提供方對于隱性知識的壟斷性。
　　
　　在很多行業，隱性技術的不明晰化使得某些公司在特定領域保持了長期的技術競爭優勢。與之相反，在某些情況下，由于技術的高度明晰化，企業很難將其在某個領域所具有的技術優勢轉化為長期的技術競爭力。這些因素限制知識進入公共傳播領域，或控制知識的傳播與共享，也決定了在飼料企業間的隱性知識顯性化將是一個漫長的過程。
　　
　　在飼料企業內部，隱性知識擁有者出于對所有權、特權地位、優勢地位等的考慮，不會主動傳播知識，特別是當他的知識來之不易，而又能給他帶來經濟或社會收益的時候更是如此。例如一個高明的配方師不會隨便把他的思路和竅門傳授給別人，因為這樣對于師傅來說存在培養“掘墓人”的風險。
　　
　　2、知識接受者不能充分、有效地利用外部知識，或者存在情緒抵觸。
　　
　　在使用新知識的過程中，由于缺乏激勵將導致接受者故意拖延、被動應付、虛假接受、暗地破壞或公然的反抗等行為的發生。這種現象與其知識吸收能力、知識存量和知識結構有直接關系。缺乏相應的知識吸收能力將制約企業內各部門對相關知識的吸收，知識轉移初始困難將會中止知識轉移與共享的借口，并使組織返回或停留在初始狀態。
　　
　　3、知識提供方與接受方之間缺乏信用
　　
　　相互信任是任何交易的靈魂，知識轉化也不例外。信用體系缺乏也是隱性知識共享困難的原因之一。知識共享的困難， 原因在于信息一般是客觀事實， 而知識則強調聯系或關系，是主觀的。每一個員工的經驗、對事物的認識及其世界觀、價值觀都是不同的，他們對知識的意義、價值和使用進行評價，得出的看法也是不一樣的。
　　
　　4、組織體制的制約
　　
　　隱性知識只能意會，不能言傳，它的傳播范圍非常有限，并且往往很難從書本上直接得到，只有在實際工作的直接接觸中才能得到。但在很多飼料企業，員工之間缺乏有效的深度交流。每個人的工作被組織限定在狹窄的范圍里，按照管理者的安排進行工作，無法突破崗位對個人的約束。企業制度越完善，員工的工作就越機械化、越細化，長期被制度約束的員工，其工作能力和思維方式被禁錮在一個小圈子里，不能超越，對于隱性知識的共享造成很大的障礙。
　　
　　四、隱性知識如何顯性化？
　　
　　隱性知識顯性化是一個復雜的動態過程，其本質可歸結為由認識論和本體論兩個維度交叉組合而成的知識螺旋上升過程。在此過程中，各種類型的企業知識存在著復雜的相互作用、轉化，從而使企業新知識被不斷創造出來。
　　
　　（一）從認識論維度考察，企業知識的四種轉化過程如下：
　　
　　1、社會化：從隱性知識到隱性知識。通過觀察、感悟、對話、模仿和不斷實踐等，使得難以表達的技能、經驗和訣竅、心智模式和團隊的默契等隱性知識在企業不同層次知識主體內部和之間交流與共享。
　　
　　2、外部化：從隱性知識到顯性知識。通過隱喻、類比、圖表、概念和模型等方式，將企業不同層次知識主體所擁有的、可以顯性化的那些隱性知識用概念、語言和文字等清晰地表達出來。外部化是擴大隱性知識交流與共享范圍，實現企業知識創造的重要途徑。
　　
　　3、綜合化：從顯性知識到顯性知識。通過整理、分類、整序、綜合和一致性驗證等方式，把外部化得到的分散的、不系統的顯性知識和企業原有的各種顯性知識進一步組合化、格式化、規范化。
　　
　　4、內部化：從顯性知識到隱性知識。通過閱讀、聆聽、練習和干中學等方式，將各種相關的企業顯性知識進一步升華，內化為新的、更高級的企業不同層次知識主體的隱性知識。
　　
　　企業知識的四種轉化過程是一個不斷螺旋上升的連續過程和統一整體。
　　
　　（二）從本體論維度考察，各種知識同時如下4個主體層次之間以及在各主體內部不斷地發生著相互轉化。
　　
　　1、員工層次。體現為個人的直覺、靈感、洞察力、信念、價值觀和心智模式等，具有高度個體化、不易言傳和模仿的特征；這類隱性知識存在于所有者的潛在素質中，與所有者的性格、個人經歷、修養等因素有關，是個人長期積累和創造的結果。
　　
　　2、群體(團隊、部門)層次。群體中的個體由于彼此緊密的互動和直接溝通，通過模仿與練習、感悟和領會，形成彼此能夠意會卻不易言傳的隱性知識。主要表現為群體所掌握的技藝、操作過程以及群體成員的默契、協作能力等。這里群體同時包含非正式的團體如興趣小組、專業社團等。
　　
　　3、企業層次。在對員工個體、群體和從企業外部獲取的各種知識有效轉化、整合和長期實踐的基礎上形成，表現企業文化、價值體系、企業慣例、共同遠景，以及企業層次的訣竅、經驗和協作能力等。
　　
　　4、企業外部。通過交流與共享等方式從外部獲取一些為企業發展所需要的隱性知識，如“借用外腦”、引進關鍵智力人才、購買技術訣竅、交流管理經驗和價值觀念等。一般由企業不同層次的知識主體（主要是由企業層次）所掌握，最終轉化成為企業內部隱性知識和顯性知識。
　　
　　五、具體措施：
　　
　　1、　建立鼓勵知識共享，促進隱性知識顯性化的企業文化。在這個文化中，應該體現如下思路。
　　
　　1、1從以人為本到以能力為本。隱性知識必須能為企業的中長期發展帶來的幫助。我們首先鼓勵為企業發展作出貢獻的員工，協助他開發自身的隱性知識。在此基礎上建立有利于知識共享的企業文化氛圍，由文化驅動知識的共享和創新。例如，通過不定期召開小范圍的員工交流會；鼓勵不固定的員工協作關系；促成企業家庭式的信息交流氣氛；鼓勵員工非工作接觸關系等具體方法， 來創立開放、靈活、共享的環境，使員工在非常輕松的環境中解決問題和共享知識。
　　
　　1、2 信用原則。這是企業組織文化的基礎，對企業發展有幫助的隱性知識一定會得到重獎，承諾一定會兌現，不管是對員工、客戶還是供應商，都應該建立 這樣的“良性循環”。
　　
　　1、3和諧、開放的心態。鼓勵百花齊放，鼓勵知無不言、言無不盡、言者無忌。在開放式的交談中，開拓企業的視野和胸懷，培養隱性知識茁壯開花結果的土壤。

海風吹

2、建立有利于隱性知識共享的管理機制

2、1建立能力分享的機制。這種分享是雙向的。首先，飼料企業對員工的成長承擔起責任，通過培訓等實在的投入向員工傳遞這樣的信息：信任員工，愿意與他們建立一種推心置腹的合作關系，所以愿意在培訓上花錢，提高員工的技能。其次，員工也要不斷提升自己，能與工作需求、公司發展需要同步成長。教是最好的學，善于舉一反三，善于放大自己所學，培養積極性思維，主動在企業發展的價值鏈找到自己的定位。

2、2要實現隱性知識的轉移，很重要的一點是學習方的員工要盡可能融入合作方的整個運作系統中，盡可能實現充分接觸、從而從中獲取隱性知識及隱性知識的開發過程。

2、3 有效激勵，促進隱性知識共享。隱性知識是員工自身價值的體現，并和其在公司中的地位和待遇息息相關。同時，隱性知識的形成，是個人的經驗、感悟所長期積累創造的，具有一定的成本。為了保障知識擁有者的利益，企業就應制定相應的補償制度，并且使補償額度高于壟斷利益，用利益來驅動隱性知識的共享。企業不局限于考核個人業績，而是確保讓激勵措施來維持一系列目標的平衡。包括綜合評價員工隱性知識給企業增加的效益。


3、建立有利于隱性知識共享的組織結構     3、1企業隱性知識編碼化。將隱性知識轉化為可以交流和共享的顯性知識。包括編制質量控制體系的質量管理手冊、工作流程文件、工作指南文件、工作記錄文件等。將企業內部的隱性知識最大限度地可視化，使隱性知識盡可能多的轉變為易于進行傳播和共享的顯性知識。     3、2、設立知識主管，或針對各部門主管增加相關職能。以加強企業內外部知識的管理，培養企業創新能力和集體的創造力。     知識管理的具體職責是：了解公司生存與發展的外部和內部環境，理解和發現公司內的信息需求；組織企業員工進行培訓、學習，建立和造就一個能夠促進知識的學習、積累、再生和共享的良好環境；對產品市場調查、設計、生產、銷售各個環節的知識進行收集、分類整理，建立企業知識庫，監督和保證知識庫內容的質量、深度、風格，并與公司的發展相一致；加強隱性知識集成，激發知識創新，促進知識共享。     從組織隱性知識的層次上來看，知識員工擁有的隱性知識是組織隱性知識的第一個層次，正確管理好知識員工的知識，將會大大促進組織隱性知識的積累。當信息以電子速度在世界范圍內傳播時，文本化了的東西唾手可得，企業經營幾乎沒有秘密可言，惟一的優勢是你得有比競爭對手更高的“智商”，更快的學習能力，而后者主要關乎隱性知識，這些關系到企業核心競爭力的智慧和經驗無法成為共享性知識并轉化為組織行為，還會隨著人力資源的流失而流失。如何對這些知識進行管理，顯得尤為重要。     3、3 組建項目團隊。項目團隊由為完成某項任務而集合起來的不同工作領域的員工組成。項目團隊在新產品開發中擔當著核心角色，它為員工提供了一個隱性知識共享的環境，使他們能夠相互交流、不斷對話、促進反思。團隊成員通過對話和討論激發新的觀點， 將各自的信息存儲在一起，并從不同的角度進行審視， 最后將不同的見解統一起來，形成新的集體智慧。     3、4 建立重疊式的開發小組。企業信息、業務活動和管理職責有意識的重疊后，由于組織成員共享重疊的信息，他們更能夠理解別人努力想要表明的隱性知識。重疊式開發小組能激發頻繁的對話和溝通，有助于在員工中形成共同認知基礎。戰略性輪換是實現重疊的一種途徑，尤其是在不同技術領域以及研發和營銷等不同部門之間進行輪換，有助于員工從多個角度理解企業的業務，使企業內的隱性知識更容易傳播與共享。

gdoumhs

非常好的觀點、非常好的視角～～